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摘要从企业实践出发，提出企业在建设自身的物流系统时应综合考虑整个系统的本钱，循序渐进寻找适合本企业特点的物流系统。
关键词物流系统本钱控制第三方物流

我国全社会物流总本钱占GDP的比重，自1998年降到21.4%以来，连续７年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而国外物流发达国家的水平是8%~10%左右。截至目前，我国的物流业仍然处于低级阶段，停留在粗放式经营的层面，质量和效益还不很理想。与此相对，现代物流理念引进我国已有20余年的历史，但物流真正为中国企业所重视，被提升到企业战略治理的高度，第三方物流形成实际意义上的产业，则是在进进21世纪才刚刚开始而已。
当前，国内企业在物流本钱的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。提出物流支出用度重要性的“黑大陆”学说，指明人们对物流用度了解十分片面的“物流冰山”理论；阐明物流本钱控制是企业利润着眼点的“第三利润源泉”假设；简便易行的物流本钱计算法——“物流ABC”计算法等国外科研成果令中国企业眼花缭乱。值得我国企业警醒的是，这些理论学说均是建立在国际化大型企业的调研基础之上。而我国的物流业基本是由50亿美元规模以下的中小型企业组成。国际上已有的先进物流理念如何在我国特有的经济情境中公道应用，成为了一个急待解决的重大的课题。
1物流系统本钱
物流系统涵盖了运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工、物流信息等各个环节。站在企业的角度，需要降低的并不是系统中某一个环节的本钱，而是从全局出发，控制终极系统本钱。要达到这一目的，需对物流整体系统进行调整、改进和优化，以尽可能低的物流本钱提供尽可能高的物流服务质量。物流各子系统在自身得到公道优化的基础上相互衔接、相互适应，形成最佳的结构及运行机制，既能充分发挥各子系统的效能，又能使系统的整体效率得以充分体现。终极，确保物流系统有能力根据商品的种类、数目、交货要求、运输条件等，使商品尽可能由产地通过最少的环节，以最经济的路线，按时保质地送到用户手中，以达到降低物流用度、进步经济效益的目的。
提到物流系统，沃尔玛（Wal-Mart）团体是不可不提及的企业。沃尔玛经过44年的经营，在美国已拥有3000多家连锁店，在海外拥有1000家连锁店，员工多达88.5万人，是全球最大的零售企业。它所实行的本钱领先战略涵盖了商品购存销流转过程所有环节上的本钱和用度控制。该公司现已建立62个配送中心，为全球4000多家连锁店提供配送服务，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供给。沃尔玛公司在美国国内共有近3万多个大型集装箱挂车，5500多辆大型货运卡车。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿km。配送中心完全实现了自动化，每种商品都标有条码，由十几公里长的传送带传送商品，用激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。为公道调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售治理，沃尔玛公司建立了专门的电脑治理系统、卫星定位系统和电视调度系统，甚至拥有自己的卫星。沃尔玛的物流系统是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使库存量降到最低。
2整合物流系统的思路
在现实中，最高的物流服务水平和最低的物流本钱两者是不可能同时成立的，它们之间存在着一种“二律背反定律”。高水平物流服务要求有大量的库存、足够的运费和充足的仓容，这势必产生较高的物流本钱；而低物流本钱要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这又必然减少服务项目，降低服务水平和标准。沃尔玛在美国本土设立的物流系统从它现有的经济规模上较好地解决了“二律背反定律”，寻找到了自身最高的物流服务水平和最低的物流本钱之间的有机平衡点。它在美国本土的自动化配送中心，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低本钱的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。但是，进进中国市场的沃尔玛并没有立即把它在美国本土的经营模式照搬到中国来，而是按实际情况，适时公道地逐步设置采购中心与配送中心，有条不紊地升级自动化水平。沃尔玛的这种态度颇值得我国企业玩味。